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Unternehmens- und Wirtschaftsberatung
Mittelstandsberatung

  • Andre Zumbrock
  • Dipl. Kfm

Einzigartigkeit und Komplexität bestimmen jedes einzelne Projekt!

Strategieberatung

Als Spezialgebiet der klassischen Unternehmensberatung beinhaltet die Strategieberatung die Unterstützung eines Unternehmens oder einer Organisation bei der Behandlung strategischer Fragestellungen. Diese betreffen die Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung von Zielrichtungen, Konzepten und Maßnahmen einschließlich der Gestaltung gesamthafter Geschäftsmodelle. Strategieentwicklung ist immer auf die Zukunft gerichtet. Sie basiert einerseits auf Erwartungen betreffend das Unternehmensumfeld (z.B. Märkte, Technologie, Wettbewerb, gesetzlicher Rahmen usw.) und andererseits auf grundsätzlichen und umfassenden Zielsetzungen für das Unternehmen (z.B. Fortbestand, Marktposition, Kapitalrendite, shareholder value, usw.). Es handelt sich also um einen Prozess von Analyse, Interpretation und kreativer Gestaltung, in dem Rationalität und Intuition zusammenwirken. Nicht jede Strategie wird systematisch entwickelt. Gezielte Strategieentwicklung erfordert einerseits die Bereitschaft zu dezidiertem strategischem Handeln, andererseits ein breites Spektrum fachlicher Kompetenzen und Erfahrungen (z.B. Branchenerfahrungen). Diese Voraussetzungen können in einem Unternehmen ganz oder teilweise fehlen. Hieraus ergibt sich der Ansatzpunkt und vielfach die Notwendigkeit der Strategieberatung, deren Inhalte ich im folgendem kurz erörtern möchte:

Führung und Kommunikation

Neben der Orientierung auf die Erreichung von Zielen durch Individuen und Gruppen in Organisationen, Unternehmen, Betrieben etc. bestehen Führungsfunktionen in der Motivation der Mitarbeiter und in der Sicherung des Gruppenzusammenhalts.

Führung wird allg. als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Neben Persönlichkeitseigenschaften des Vorgesetzten haben weitere Faktoren, wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von Führungstechniken und die sozialen Beziehungen eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialem Prozess wird. Führungskompetenz ist durch die formelle Organisation definiert und abgegrenzt (formelle Führung). In Arbeitsgruppen kann sich eine informelle Führung herausbilden; diese erfolgt durch Mitarbeiter ohne formelle Führungsposition, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, Fachkompetenz und Erfahrung bes. geachtet werden und daher Einfluss ausüben.

Projektmanagement

Als Projektmanagement (PM) bezeichnet man das Initiieren, Planen, Steuern und das Kontrollieren und Abschließen von unternehmensindividuellen Projekten. Dies biete ich unter anderem auch im Bereich Bau- und Immobilienberatung als weiteres strategisches Geschäftsfeld an (siehe Projektmanagement).

Personalberatung

Die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften und die Begleitung von Findungsprozessen, die Gestaltung und Durchführung von Beurteilungsmaßnahmen, die Personalentwicklung, Vergütungsberatung, das Personalmarketing, die Begleitung in der Organisationsentwicklung, sowie strategische und konzeptionelle Fragestellungen in der Personalarbeit an dieser Stelle als Stichworte.

Controllingberatung

Effektives Controlling hilft Ihnen, den Erfolg Ihres Unternehmens zu steigern (Berichtswesen, Planung oder Prozessoptimierung).

Marketingberatung

Die wenigsten Unternehmen richten ihr Marketinggeschehen entsprechend strategischer Überlegungen aus, sondern agieren oft situativ. Was hinlänglich bekannt und durch empirische Studien belegt, ist dies die Ursache für fehlende Marketingeffizienz. Ein strategisches Marketingkonzept stellt das Marketing für Dienstleistungen und Services auf eine nachhaltige Grundlage, die Erfolg nicht dem Zufall überlässt, sondern Teil der Planung ist.

Business Process Management

Prozessmanagement auch Geschäftsprozessmanagement (GPM) oder Geschäftsprozessverwaltung, beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced-Scorecard dargestellt werden.

Corporate Social Responsibility (CSR)

Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung (oft auch als „Unternehmerische Sozialverantwortung“ bezeichnet), umschreibt den freiwilligen Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung, die über die gesetzlichen Forderungen (Compliance) hinausgeht. CSR steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit (Markt), über ökologisch relevante Aspekte (Umwelt) bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern (Arbeitsplatz) und dem Austausch mit den relevanten Anspruchs- bzw. Interessengruppen (stakeholdern).

Advanced Entrepreneurship

Der Begriff Unternehmertum (engl. entrepreneurship), auch Unternehmergeist, beschäftigt sich als wirtschaftswissenschaftliche Teildisziplin mit dem Gründungsgeschehen oder der Gründung von neuen Organisationen als Reaktion auf identifizierte Möglichkeiten und als Ausdruck spezifischer Gründerpersönlichkeiten, die ein persönliches Kapitalrisiko tragen.

In der modernen Entrepreneurship-Literatur finden sich breitere Definitionsansätze. Entrepreneurship ist mehr als Unternehmensgründung und effiziente Nutzung von Ressourcen. Es schließt kreative Elemente, wie die systematische Identifizierung von (Markt-)Chancen, das Finden von neuen (Geschäfts-)Ideen und deren Umsetzung in Form von neuen Geschäftsmodellen ein und ist nicht zwingend mit der Eigentümerfunktion verbunden. D.h. Unternehmertum kann auch innerhalb bestehender Unternehmen von Nicht-Eigentümern praktiziert werden (Intrapreneurship).

Unternehmensstrategien

Die Unternehmensstrategie vereint die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Betriebe zur Erreichung ihrer Ziele. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie kritisiere ich vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit. Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur deshalb auch nicht vor. Im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie wird oft von den vorgeordneten Konzepten der Vision und des Unternehmensleitbildes gesprochen, sowie von Strategischem Management. Als nachgeordnet werden Teilstrategien (Marketingstrategien, Finanzierungsstrategie etc.) und die taktische (mittelfristige), sowie die operationale (kurzfristige) Ebene angesehen.

Konsensus Management

Aufgrund des Strebens nach Konsens werden Informationen (z.B. Ideen und Verbesserungvorschläge) aus allen wichtigen Unternehmensbereichen und Ebenen erfasst und auf Realisierbarkeit und Zweckmäßigkeit geprüft. Damit wird die Gefahr reduziert, durch einseitig orientierte Innovationsprojekte die Erfolgswahrscheinlichkeit von Haus aus zu verringern. Das Instrument des Konsensus Management ist ebenso wie das Just-in-Time-Prinzip aus der Praxis der japanischen Unternehmen entwickelt worden und hat in der japanischen Geisteshaltung seine Wurzeln; obwohl eine wissenschaftliche Aufarbeitung noch aussteht, erscheint die Beschäftigung mit dem Konsensus Management aus wissenschaftlicher und Anwendungsbezogener Sicht auch in Kultur- und Wirtschaftsräumen außerhalb Japans geboten: Während nämlich die Führungskräfte in japanischen Unternehmen nur ca. 20 bis 30 Prozent ihrer Zeit für die Überwindung interner Innovationsbarrieren aufwenden und die Innovation-zeiten insgesamt um ca. 30 Prozent kürzer sind als in anderen OECD-Staaten, beträgt der hierfür erforderliche Zeitanteil der Führungskräfte in Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland gemäß einschlägigen Studien bis zu 50 bis 80 Prozent.

Ich habe mich im übrigen bereits vor 20 Jahren dieser Thematik gewidmet und meine Diplomarbeit zu diesem Thema geschrieben.

Strategisches Management

Als strategisches Management bezeichnet man den Zweig der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele, Zwecke und Ausrichtungen von marktlichen Organisationen beschäftigt. Neben der Betriebswirtschaftslehre ist strategisches Management auch ein Zweig des Public Managements.

Die Zeithorizonte im strategischen Management umfassen in der Regel zwei bis fünf Jahre, wobei strategisch nicht mit längerfristig gleichzusetzen ist, strategische Pläne aber meistens einen längerfristigen Zeithorizont haben. Aufgrund der starken Überschneidung des Themas mit Fragen der Produktpolitik, des Marketings und der Bedeutung für die sog. „stakeholder“ des Unternehmens, korrespondiert das strategische Management stark mit dem Begriff der Unternehmensführung. Im St. Galler-Management-Modell kann man gut erkennen, wie das strategische Management mit den anderen Bereichen des Managements zusammenwirkt.

Integrierte Managementsysteme (IMS)

Total-Quality-Management

Total-Quality-Management (TQM), bisweilen auch umfassendes Qualitätsmanagement, bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche eines Unternehmens erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der japanischen Automobilindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter, um zum Erfolg zu führen.

EFQM-Modell für Business Excellence

Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es bietet Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von umfassenden Managementsystemen. Die Unternehmen nutzen es als Werkzeug, um auf Grundlage von Selbstbewertungen Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbessern.

St. Galler-Management Modell

Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert wurde. Große allgemeine Bekanntheit hat die 1991 hervorgehobene Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen gefunden: das normative Management, das strategische sowie das operative Management.

Cont®acting

Contracting (englisch die Kontrahierung bzw. adjektivisch vertragschließend) ist die Übertragung von eigenen Aufgaben des Rechtssubjektes auf ein Dienstleistungsunternehmen.

In seiner Hauptanwendungsform des Liefer-, Anlagen-, Energie- oder Wärmecontracting bezieht sich der Begriff auf die Bereitstellung bzw. Lieferung von Betriebsstoffen (Wärme, Kälte, Strom, Dampf, Druckluft usw.) und den Betrieb zugehöriger Anlagen. Etwa 15 % des Marktumfangs besteht aus sogenanntem Energie-, Einspar- oder Performancecontracting und ist trotz häufiger Gleichsetzung mit „Contracting“ rechtlich, inhaltlich und verfahrenstechnisch völlig anders einzuordnen. Bei dieser Variante wird keine Energie geliefert oder bereitgestellt, der Betrieb von technischen Anlagen kann vereinbart werden. Vertragsinhalt ist hier vielmehr ausschließlich die Erfüllung einer vom Contractor gegebenen Einspargarantie. Dieses Modell ist vielfach auf unternehmerische Teilbereiche übertragbar und z.B. über das Werkvertragsrecht abgedeckt. Auf der Einkaufseite beinhaltet das contracting z.B. die Zusammenarbeit mit Agenten und Maklern.